客户经理绩效考核指南(详解版)!

     
       先搞清楚几个基本概念:

       1,金融企业的绩效考核,它本身是一个世界的难题。我走访过世界许多的金融机构,每当我到每一家国外先进的金融机构的时候,只要一坐下来,我提的第一个问题就是关于如何进行绩效考核,对方总是会笑着回答:“我们也想向你们请教这个问题”。所以呢?如果你对你的机构绩效管理现在还不是很满意的话,这个问题很正常。因为在全世界的范围内都没有很好的解决。
       2,绩效考核不是万能的,绩效考核一定要与公司的文化风格衔接,与当地的地域文化和生活馆有非常深的相关性考量。例如:在深圳的绩效方案,和在成都用的绩效方案会有很大的区别,在深圳市是淘金文化,直接用奖金,现金的方式就会产生很大的激励作用;而在成都是一个休闲文化,单靠现金奖励的方式来做绩效考核就不一定管用。
       3,不要将绩效考核与不要以对员工和干部的评价而搅在一起。许多金融机构常犯的一个大错误。千万要记住:绩效考核是绩效考核,干部和员工的评价是评价!完全不同的逻辑和体系来进行的。
       4,严格的区分,《战略绩效》和日常《常规绩效》。《战略绩效》是不会带来当期的直接经济效益的,是为公司的战略目标服务的;《常规绩效》才会带来直接的经济效益。

        1,招聘的小额信贷销售人员,大部分在短期内不可能产生出很好的销售业绩,进行相应专业的培训以后才能够有一个好的表现。你必须要给一个月培训的宽限期。
        2,一个月内,必须进行专业的培训和辅导。这样对新进的员工才是公平的。
        3,以后必须通过书面的考试,新员工是否掌握了在本公司所具备的基础知识?基本的进行小额贷款销售的技能,由销售主管,成熟的客户经理对他进行通关的考核,如果没有过关的,果断地进行辞退。不然也是害了新近的员工,因为他不适合于做本公司的相应的工作。留在机构里面,对于他本人和机构都没有好处。
        4,员工加入机构两个月以内,考核的重点是做客户的件数(一般情况下我建议就是两件)而不是金额。因为件数的指标代表的这个客户经理他是会做了还是不会做?如果到了相应的指标,我们可以把它列为正式的客户经理。


        ☆员工转正以后不能撒手不管,任其自然生长。相应的辅导和管理机制。
        ☆一个季度要对硬指标进行评估,不过以后要做出相应的处理,这个阶段要对员工进行件数和金额的考核。
        ☆对不能成硬性指标60%的员工,黄牌警告,进入特别辅导阶段,这段的工资也要做相应的减少。
        ☆再一次的培训,配备专门的辅导人员,他的业绩可以与被辅导人员进行双算。
        ☆两种情况:辅导人员业绩重新达到指标要求,时候我们可以取消它的黄牌警告,回复相应的工资和奖金;业绩仍然达不到公司相应的要求,要果断地辞退,原因同上面讲的一样。



        ☆指标一定不能过多,三项指标是最好的。
        ☆要给客户经理的直接领导有一定奖金的调节权利,调解范围是在所辖范围内总额的框架内的调节。
        ☆在资产质量抵扣项目占比例的大小,不同的公司要有不同的比例,取决于公司信贷资产质量对客户经理依赖度有多少?



        1,一个客户经理成长模型,达不到上述模型的要求,你的小额贷款团队是有问题的。不然,团队的人力运行成本和培训的成本都会超过收益。
        2,件数为单位来衡量你的客户经理是否达到了成熟的阶段?
        3,三天不开张,开张吃三年,不是小额信贷机构的业态。把做大金融业务和小金融业务在团队上进行分析。
        4,第一个时间节点:一个月,第二个时间节点:六个月,第三个时间节点:一个最关键的时间节点,十六个月。
        客户经理业绩的一个低潮点,也是客户经理容易跳槽的一个时间关键点。



        1,公司一定要结合自己公司的实际情况来加以计算,每一家小额信贷机构都是长得不一样的。
        2,不同阶段的客户经理,保底量也是不一样的。


        1,这仅仅是一个举例介绍,不可以照搬照套。表格是可以借鉴的。
        2,如果销售团队和风控团队是分离的,风险控制审批和风险管理也比较强大的,可以减少相应的比例。
        3,既是销售人员,又是信贷人员的,加大相应的比例。



         这也仅仅是一个举例介绍,
         可以根据自己的实际情况而制定。
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